首席信息官（CIO）的出现及其不断发展常常被看作是与政府部门运用信息技术或服务问题直接相关的。因此有关CIO问题的讨论往往集中到这样的问题上：CIO属于哪一类人——是战略家还是具体的实施者，是技术导向的还是重点关注商业问题的，还是我们常常看到的高级管理团队中的“顾问”。甚至还有关于CIO的职位应该高于还是低于首席财务官（CFO）的争论——关于这个问题的讨论并没认识到这些重要角色之间存在的重大差异。

更有用的讨论则集中于确保CIO具备必要的技能，并且组织已做好充分的准备对其作出响应。经过精心设计的角色和出色的流程都可能被执行得一塌糊涂。成功并不在于找到另外一个具有某种头衔的人参与。

首先谈谈为什么我们需要CIO。技术很难，它是一种不断变化的游戏。要改变组织运作方式、改变社会与政府之间的互动模式，需要做的工作可能比任何其他事情都要多。这里涉及的不仅仅是后台、内部运作或者是以更小的投入完成更多的事情，而是要以完全不同的方式去做完全不同的事情。我们不可能使技术完全处于技术专家的控制之下，也不可能允许那些从事商业活动的人在考虑任何技术因素的情况下作出决策。技术与我们做的所有事情都交织在一起，商业活动自身不会发挥什么作用，我们必须注意到这一点。

技术正在改变社会，那些曾经被看作是彼此独立的因素正在以不同的方式影响着同样的公众，因此我们必须把他们彼此联系起来。新技术使得工人可以在IT店外简单地加工产品，这种做法从短期看对客户有帮助，但从长远看可能会引起严重问题。从内部看，我们必须对那些曾经只关注于某个群体的应用进行调整，以使其能够应对解决多群体问题。规模经济的规律是显而易见的，但治理过程中的安排并非如此。那些通过直接控制确保服务到位的组织，现在有必要寻找到一种能够万无一失地依赖于供应商，而非其他人的机制。

技术变革将继续保持高速度。对今天来说是正确的解决方案，而在明天看来可能就是错误的，因此努力使今天的解决方案适用于明天，这仍然是关键之所在。甚至IT的运行模式也不得不从原来的服务为中心（实施就是基于网络的服务，这些服务随着顾客的需求而变化）变成实施为中心（你必须根据新的需要对实施过程进行更新）。

这些以及其他一些趋势都意味着，成功的组织必须有一套将技术和解决方案整合到一起的有效的机制。他们有必要变得更为敏捷，他们需要高效的治理结构，以确保企业应用能够为多用户群提供支持，而这些用户必须知道危机时刻这些应用能够成为他们的依靠。最后，运作模式必须有所改变，因为应用服务比传统的应用开发流程必须更加灵活、更具针对性。

这就是为什么我们看到这样的现象：成功的组织把重点放在管理者的智慧、灵活的组织架构、不断完善的内部治理以及技术与商业之间的密切关系。这些就是CIO应该扮演关键角色的领域。成功的CIO一方面致力于完成使命，一方面致力于技术，并且必须将这两方面联系起来。

就人员素质而言，CIO必须有愿景并且能熟练地驾驭技术和使命。这并非一般的能力，具备这些能力的人致力于其他领域可能会得到比在政府部门更多的回报。已经在政府部门就职的人应当得到奖赏。如果在政府部门得不到这些，那就有必要离开了，不必再给当前的政府任职者带上“缺乏必要技能”的帽子。

CIO还有必要认真了解政府的工作，并与那些正在工作的人近距离接触。外面的人很难在政府部门高效工作。正如有句话所说，“在私营部门，决策是实施的开始；在公共部门，决策则是谈判的开始”。要在政府环境下取得成功，一个来自私营部门的CIO需要得到来自内部的更多帮助和指导。

从组织方面看，组织必须给CIO授权。比较典型的是，这种授权来自于预算过程。CIO可以控制所有的资源并有权使用它们。具体细节取决于组织的特点，但关键在于CIO必须能够决定各类支出如何实施。否则，因为存在那些只能对局部发挥作用而无法使整个企业通力合作的系统，组织势必走向死亡。

CIO有必要成为执行团队中的一员，他并不仅仅是个“岗位”。并不是所有的团队成员都有影响力，CIO有必要成为有影响力的人。他或她有必要积极参与决策实施，并且更重要的是，让整个管理团队都支持IT决策。这已经成为关键中的关键，因为几乎所有的重要决策都会对组织整体产生影响。

最后，CIO有必要为所提供的服务负责，但必须在一个能够解决组织层面问题的治理框架内运作。几乎所有的项目都需要多个群体的参与，几乎所有重要的项目都会遇到一些问题——只有当找到一种合作途径使合适的群体来面对的时候，这些问题才能得以解决。治理失败将导致实施方面的失败。

因此问题并不在于CIO属于哪一类人，而在于如何吸引那些具备CIO职位所需要的能力的人，然后政府部门组织起来充分利用这些人的才华。认识到了信息技术对提供服务的重要性的组织，能够充分发挥有能力的CIO的才能；那些认识不到这一点的人必将落后。